[ 張華 ]——(2010-8-16) / 已閱9237次
企業并購中的文化整合
張華
內容摘要：
在當今市場經濟環境下，企業的并購活動日益頻繁。企業并購中文化整合成為并購活動成敗的關鍵之一。選擇一個合適的整合方式是企業進行文化整合的首要問題。本文從企業并購中文化整合的不可或缺性到整合方式的分類，結合現實案例可以看出，一旦企業文化整合被忽視或選擇錯誤的整合方式，必然會產生強烈的文化沖突，這種沖突甚至關系并購企業的成敗。
關鍵詞：企業并購 文化整合 文化沖突 整合方式
引言：
在市場經濟競爭日益激烈的今天，已有越來越多的企業運用并購的方式作為規避風險、增強競爭力、擴大企業規模的有效手段，但企業并購成功案例卻并不多見。據統計，企業并購的成功率僅為50%，且只有20%的公司在并購目標企業時考慮過文化整合計劃。企業文化自身的特殊性和不同企業文化的差異性成為并購企業的主要風險來源。
一、文化整合是企業并購成敗的關鍵因素
企業并購中的文化整合非常重要。并購重組的完成并不意味著新公司就能順利的發展，并購后企業之間文化的碰撞不可避免，企業戰略投資、資產管理等有形資產整合固然重要，但是文化整合也成為并購成功與否的關鍵性因素之一。
企業文化整合是一項長期艱巨任務。國外許多企業并購案例中說明，由于文化的沖突和價值觀的相互排斥，導致并購后生產效率低下，管理成本增加。比如前些年日本住友商社在美國性別歧視糾紛案，表面上看只是性別歧視，但實際上，源于日本傳統文化影響下日本管理體系和美國管理體系本質上的文化差異。美國企業分工明確，男女員工原則上平等。但在日本企業中，職務分工極為模糊，由于日本女員工的地位遠遠低于男員工，不成文的工作習慣和社會風俗給日本女員工增加了無數的義務勞動，如給客人倒茶遞水、陪客人游玩、應酬客戶等等。當日本公司把這套模糊的管理體系帶到美國時，便遇到了強烈的文化沖突，當日本管理者用本國內對待女員工的態度對待美國女員工之后，種族歧視、性別歧視等法律糾紛也就由然而生。甚至導致企業走向失敗。20世紀80年代埃克森公司并購高科技企業后，因未考慮到公司文化差異，導致"埃克森辦公系統"項目失敗。2002年聯想對漢普咨詢的并購導致許多原漢普高層管理人員和大批咨詢師離職。其原因就在于并購雙方企業的文化嚴重沖突。漢普是一家以平等、自由為企業文化的知識型企業，而聯想則被普遍認為是以市場能力為本的強勢控制企業，兩種不同企業文化的差異和沖突導致人員的大量流失。
上述事實充分說明，一個企業要想真正在激烈的競爭中立于不敗，除了擁有一系列“硬件”之外，更重要的是擁有核心價值觀、先進的管理理念等“軟件”，文化是企業重要并購資源，通過文化的整合增強企業內部凝聚力，提高企業競爭力，從而應對市場經濟競爭中的殘酷挑戰，使企業并購真正達到1+1〉2的效果。
二、企業文化整合的方式
企業文化對于其他外來文化以及文化變革具有排他性和對抗性的特征，在并購文化整合模式的選擇過程中，不僅要考慮企業文化差異的影響和并購企業的管理能力，還要考慮并購雙方企業文化的類型、優劣、強弱程度、文化引力以及雙方公司對多元文化的容忍度等因素。企業文化整合的模式是多樣的，綜合國內外的研究成果，并購企業文化整合的模式主要有吸納式、滲透式、分離式和消亡式四種。
1、吸納式
當并購雙方強弱分明,尤其被并購方經營不善瀕臨破產時,在并購方為顯著優勢主導情況下。被并購方完全放棄原有的價值理念和行為假設，全盤接受并購方的企業文化，使并購方獲得完全的企業控制權。在這種模式下，優勢核心企業通過適當的方式和手段，強制地將本企業的精神文化、制度文化等內容導向目標企業。吸納式文化整合模式的優點，在于整合過程中有一個強力型的核心文化起主導和推動作用，整合速度較快，效果明顯。此模式由于是一種自上而下的文化整合，雖然是完全以一種文化取代另一種文化，但被并購企業原有文化很弱，并購企業文化優勢明顯，因此吸納式整合方式能得到被并購企業員工的一致認同。當然，這里必須注意的是，吸納融合并不是一個強制的過程，吸納的前提是一方愿意接受另一方的文化。
2、滲透式
滲透式文化整合模式，又稱融合式文化整合模式，即并購雙方組成新企業后，在不改變各自文化標準的前提下，文化上互相滲透，都進行不同程度的調整，有目的地吸納對方企業文化中的精華，棄其糟粕，相互融合，取長補短，以尋求新企業的文化生長共同點，從而形成一種雙方認同的新型文化。由于這種強強聯合的文化整合方式，同時吸收了兩種文化的優點，以無法比擬的優勢推動新型企業的發展。在這種文化整合時應注意以下問題：(1)相互尊重對方文化。兩種文化在融合過程中容易產生優劣之爭、主次之爭，每個員工都希望改變對方文化價值來適應自己，在這種思想的主導下，員工之間極易產生對立情緒，其結果往往是兩敗俱傷，甚至會導致并購失敗。因此，雙方應該本著相互尊重、客觀真實的態度，積極交流，全方位的促進文化傳播和融合;(2)企業文化逐步融合。在不同背景下產生的兩種文化，其融合為一體往往需要一個階段性的磨合。在磨合過程中，應做到有計劃，有選擇，不應急于求成，在階段性的時間內應允許不同文化并存，以減少文化沖突對企業帶來的負面影響。
3、分離式
分離式文化整合模式，即對兩種文化不進行融合，被并購方的原有文化基本不變動，在文化上保持相對獨立性。運用這種模式的前提是并購雙方均具有較強的優質企業文化，企業員工不愿文化有所改變，或者并購企業之間的文化差異較大，短期內無法消除雙方的分歧，并購后雙方接觸機會又不多，不會因文化不一致而產生大的矛盾沖突。如果并購雙方業務處在不同的市場環境，彼此員工之間接觸機會很少，不會因為文化差異而產生明顯的文化沖突；或者由于行業文化的差異性，并購方文化不能成功植入被并購企業，而并購方又很看重目標公司所在行業的戰略業務，期望以此獲得多元化經營的收益，并購方將允許被并購方保留較大的經營自治權和文化獨立性。跨國并購往往因地域和行業的不同，而產生劇烈的文化沖突，如美國通用公司在世界并購浪潮中，往往是有選擇的采取分隔式文化整合，使因處在不同地域和行業而文化沖突降至最小。但分離式文化整合通常只是一種權宜之計，往往會給企業的長期穩定的發展留下隱患。企業在并購完成后，要注意逐步消除企業間的文化沖突，在時機成熟后注意及時整合、重塑企業的新文化。
4、消亡式
消亡式文化模式是指并購企業為了己方目標的實現，被并購方既不接納并購企業的文化，又放棄原有文化，從而處于文化迷茫的整合狀態。這種模式有時是并購方有意選擇的，其目的是為了將目標企業文化和心理紐帶斷裂，其價值觀和行為就會混亂無序以便于控制。消亡式文化模式有時卻是導致文化整合失敗的根本原因。它的實施往往會伴隨著各種沮喪、憤怒、不滿和緊張情緒，有時會受到被收購企業的強烈抵抗。因此，采用此種策略應當十分謹慎。
結語：
企業并購的文化整合作為長時間以來被眾多并購企業所忽略的問題，往往卻是決定并購是否成功的標志。企業并購的過程既是原有企業文化模式被打破的過程，又是新企業的企業文化模式形成和發展的過程，同時也是兩種企業文化相互交融、整合的過程。其最終目的就是建立企業共同的價值觀，逐漸造就一個擁有共同價值觀為核心的企業文化。只有這樣，才能向公司新的遠景目標邁進。
參考文獻：
1、蘇 勇，資產重組與文化整合，經濟管理，1998；
2、張銳，多元化經營與企業核心競爭力，經濟問題，1999，（8）；
3、高艷，論企業并購中的文化整合與管理，經濟管理，2001.19：42-44；
4、王愛林，企業并購中的文化整合，中外管理導報，2002（2）：60；
5、李私欣，企業并購中的文化整合問題研究，長春理工大學學報,2003,(9)；
6、吳濟忠、并購企業的企業文化與人力資源管理整合的研究， 2007,(6)。
作者：張華 蔡紅兵 北京市君澤君律師事務所
