[ 傅克非 ]——(2006-4-22) / 已閱12302次
基層檢察院實施能績管理的問題和對策
謝支炳 傅克非
2002年，最高人民檢察院制定的《人民檢察院基層建設綱要》明確提出：“以考核干警的能力、能績為核心，探索建立能績管理機制。在明確內設機構和工作崗位職責的基礎上，分類分級明確工作目標，以動態考核為主、定性與定量相結合，實行全員能力和能績考核，獎優罰劣。”根據《綱要》這一精神，各地基層檢察院努力探索檢察隊伍管理長效機制，其中以能績目標作為管理目的，通過持續的和不斷能績考核來管理隊伍的“能績管理”是基層檢察院采用比較普遍的一種管理模式，但是實踐中真正通過能績管理達到預期目的的檢察院卻非常少，大多數檢察院不是中途夭折，就是最后流于形式。筆者通過對各地部分基層檢察機關實行的能績管理模式的考察和研究，發現能績管理作為一種管理理論從企業管理引入檢察機關的管理，并不存在理論的優劣問題，關鍵是管理者如何運用的問題。本文擬從分析部分基層檢察院推行能績管理過程中出現的問題出發，提出解決問題的方法，供大家參考。
一、當前檢察機關實行能績管理過程中出現的問題
能績管理在檢察機關出現失敗的案例，原因是多方面的，其中主要的原因是管理者沒有認識檢察機關管理的特殊性，沒有將能績管理理論與檢察機關實際有機結合，具體表現為：
一是忽視人力資源的管理，人員使用的盲目性較大。有的基層檢察院在能績管理過程中只注重對檢察人員下指標、抓考核，而沒有注重人員能力的優化管理，對人員素質、資格沒有加以區分，盲目使用人員，從而造成人員能力、素質、資格與崗位不適合，這不僅與最高人民檢察院提出的檢察人員分類管理的改革方向不適應，而且也達不到能績管理的最終目標。有的檢察院雖然在人員總量上進行控制，但是對各內設機構人員的配置不盡合理，有限的人力資源往往缺乏高效的配置，出現了一定比例的人員具備檢察職務的人員不在檢察崗位工作，而在檢察崗位工作的人員又沒有取得檢察職務的混亂現象，造成辦案一線部門中人員配置不合理，檢察員的比例較低，而機關綜合部門、后勤服務部門冗員較多，影響了能績管理目標的實現。
二是能績考核基本框架設置不合理，沒有形成科學、規范、完善的能績指標體系。崗位素質、崗位職責、崗位目標等等考核指標體系沒有形成統一關聯、方向一致的目標與指標鏈，指標與指標之間缺乏相互關聯的邏輯支持，有時還存在著對立和矛盾；設置的分項指標與最終所要追求的能績目標不盡一致；有的工作內容無法完全量化，如綜合部門的工作的特殊性就往往無法單純用數字、指標形式予以量化。
三是能績考核機制不科學，存在很大的隨意性。有的檢察院對人員考核上長期沿用計劃經濟體制下形成的黨政干部管理模式，沒有嚴格、科學的考核制度，往往以年終總結、評優等等方式代替考核，使能績考核流于形式，有的甚至以領導印象好壞作為評價檢察人員能績大小的標準。由于沒有形成科學的考核評價規范，造成考核時結果差別不大，分不出真正的優劣，從而不能客觀公正反映檢察人員的德、能、勤、績表現，個人回報未能與實際能績完全掛鉤，因此能績管理起不到激勵機制的作用，容易挫傷檢察人員的積極性，不能發揮檢察人員的工作能力、達不到最佳的工作效果。
二、解決能績管理過程中存問題的對策
檢察機關是國家的法律監督機關，是一個業務性很強的機關，它不同于企業，也不同于一般的行政機關，我們應該根據檢察機關的特點實施能績管理，解決能績管理實施過程中出現的問題：
（一）堅持以人為本的原則，解決盲目使用人力資源的問題
在整個檢察管理系統中，存在物質資源、信息資源和人力資源等諸多資源，而人力資源處于整個資源金字塔的頂端，如何管理好檢察系統中的人力資源是能績管理成敗的關鍵，因此，管理者要堅持以人為本的原則。具體來說，管理者要樹立人才資源是第一資源的思想，充分了解現有人員的特點，在信任、尊重的前提下對其合理定位，合理使用，達到發揮人才最大作用的目的。
一是管理者要對現有人才的個人特質了如指掌，并進行合理定位。人才分為很多類型，如外向型、內斂型、創造型、協作型、復合型等多種類型，檢察機關不同的崗位需要不同類型的人才，作為管理者，只有充分了解各種人才所屬類型，才能對人才合理定位，保證人才配置的準確性。
二是管理者要將不同類型的人才按照強弱搭配、優勢互補的原則分派到各個部門。一個以優質高效為表征的檢察隊伍，并非人人都是能力超群的全能型人才，只有通過合理搭配，優化組合，才能分工協作而完成事項工作，因此就是要對各個科、處、室人員進行合理配置，通過強弱搭配、優勢互補，最大限度發揮個人能力。
三是管理者要在對各單位人員現狀作出充分調查研究的情況下，充分運用各種資源，整合物質資源、信息資源為人力資源服務，力求達到人力資源在各個工作崗位上的高水平動態均衡。
（二）合理設置能績管理的基本框架，解決能績目標不明確的問題
能績管理的最終目的就是要達到既定的能績管理目標。按照《綱要》提出的“以考核干警的能力、績效為核心，探索建立能績管理機制。在明確內設機構和工作崗位職責的基礎上，分類分級明確工作目標，以動態考核為主、定性定量相結合，實行全員能力和績效考核，獎優罰劣”的要求，建立起有崗位素質、崗位職責、崗位目標的能績管理框架，達到個人能力、素質、資格與工作崗位的最優配置，取得最佳的工作業績和效率。
一是要明確崗位素質。檢察機關內部有不同的工作部門，每個工作部門又分為不同的工作崗位，這些工作崗位對人員的素質要求是不一樣的，在設定能績管理框架時就要考慮不同崗位對不同素質的區別。如檢察長的素質要求就比一般工作人員的素質要求要高，偵查部門工作人員與綜合部門的工作人員的素質要求也有不同。所有檢察人員在有統一的綜合素質要求的同時也要有不同工作崗位的專業素質的差別。
二是要明確崗位職責。不同的崗位有不同的職責，從檢察長到具體的工作崗位都有具體的工作崗位職責。在能績管理基本框架中，應該按每個上體崗位的特點設置崗位職責，這種崗位職責既包括工作內容，也包括工作流程，應當具有很強的可操作性。
三是要明確崗位目標。施能績管理的崗位目標應從三個層面考慮，實行目標任務層層分解，做到責任明確。首先，必須確定總體目標，即全院目標。其次，要確定部門目標，即各科室目標。第三，確定個人目標，即崗位責任目標。總體目標分為政治目標、業務目標和規范化建設目標三部分。政治目標和規范化建設目標為全院共性目標，其考核內容適用全院所有部門，主要內容為：政治業務學習、執法執紀、工作紀律、職業道德、爭先創優等；規范化建設目標內容為：隊伍管理規范、檢務管理規范、業務工作規范、檢察禮儀規范等；業務目標是指全院各部門履行職責的目標。根據各部門工作重點、工作標準以及上級院對業務處室的要求綜合制訂，力求公平合理，有可比性。總體目標由院黨組研究確定。部門目標內容按照全院總體目標，結合履行職責要求確定相應的目標。該目標由各部門制定，檢察長辦公會審定。個人目標按照總體目標，結合部門目標和崗位職責要求設定檢察干警能績目標，即崗位職責目標。崗位職責目標實行全員“三定”（定崗、定責、定目標）。由每名干警制定，部門負責審核，報院備案。
（三）依法建立考核機制，解決能績考核不科學的問題
長期以來，檢察機關的隊伍管理基本上沿用的是行政干部的管理模式，在人員考核上也沒有形成符合檢察機關特點的考核機制。按照《綱要》的要求，檢察機關實行能績管理就是要建立科學的考核機制。建立檢察隊伍考核機制，必須嚴格依照檢察官法的有關規定，在考核的原則、內容、基本方法和組織實施等方面進行深入研究，形成切實可行的制度，嚴格遵守執行。
一是在考核原則方面，應遵循客觀公正、公開，年度考核與平時考核相結合，依法管理和群眾監督相結合，獎優與懲罰相結合的原則，以有利于促進公正執法和充分發揮法律監督職能，保障檢察人員依法履行職責。
二是在考核內容上，應按照檢察官法的要求，按照檢察官職位要求的政治、業務素質，將考核內容分為政治思想品德、檢察工作實績、檢察勤政、檢察廉政等四個方面。政治思想品德主要考核檢察官執行憲法和法律、遵守檢察職業首選的表現；檢察工作實績主要考核檢察人員在履行檢察崗位職責中的工作水平、工作質量、工作能力以及有無突出貢獻等等情況；檢察廉政主要考核遵守辦案紀律、廉政紀律以及廉政業績；檢察勤政主要考核工作態度、工作作風以及出勤等情況。檢察工作實績是考核的重點。
三是在考核組織上，應按照檢察官法的規定，成立考評委員會，統一領導檢察人員的考評工作。考評委員會由檢察長、副檢察長、檢察委員會委員組成。考評委員會下調考核辦公室，負責年度考核的組織實施。各內設部門可以根據需要設置考核小組，加強平時考核。
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