《中國政府管理與改革》書評 —— 查看此書介紹
龍東飛 2006-3-31 11:27:40
目標管理MBO，危害中國的洋垃圾一、目標管理績效考核的鼻祖德魯克在美國倍受指責
1．戴明稱目標管理是對美國管理最具有破壞性的力量
瑞法爾·阿克雅（Rafael Aguayo）在他的《戴明博士（Dr. Deming）》一書中寫道：
“彼得·德魯克（Peter Drucker），著名的管理學者，管理咨詢專家，十分積極的倡導一個績效考核系統，該系統被德魯克稱為：‘目標管理（MBO – Management By Objective）’。
其他一些管理學者，那些在現實世界中把公司做倒了的管理專家們，也積極地推動了目標管理。目標管理的概念是如此整潔，使美國的經理們舒適滿意地感到：目標管理、績效考核是必要的，會使員工們更好更努力的工作，進而可以提高公司的生產效率和利潤。
但是，戴明在1980年代十分明確的告誡：績效考核、不管稱它為控制管理或什么其它名字，包括目標管理在內，是唯一對今日美國管理最具有破壞性的力量。美國可以出口任何東西，就是不能出口美國現在的管理方法，至少不能出口到友好的國家。”
2．彼得·斯科爾特斯稱目標管理績效考核為夢想清單
彼得·斯科爾特斯（Peter R. Scholtes）在他的《戴明領導手冊（The Leader’s Handbooks）》一書中寫道：“目標管理法多少只能算是‘心想事成’的夢想清單，無異于我們兒時圣誕節前或生日時的祝愿。‘我有些心愿，’老板這么說，‘現在你要負責將它們實現。’
這樣一點都不費腦筋。它不叫領導力，而只表示不想用心思考，并且放棄領導。”在彼得·斯科爾特斯看來：
（1）績效考核行不通。
目前還沒有有效的研究證實，某組織實施績效考核，狀況就會更好，更多看到的是，一個企業花費資金和精力在咨詢公司的幫助下，建立了績效考核系統，但是，在實施的過程中，就會發現由此產生的弊端和問題，在沒有見到績效考核的效果之前，就已經讓企業領導焦頭爛額，承認自己曾努力推動的績效考核管理的失敗，自然是一件很多企業領導不愿承認的現實。
績效考核成功嗎？根據蒂莫西·謝爾哈特（Timothy Schellhardt）在《華爾街日報》（1996年11約9日）的報告：九成以上的績效考核制并不成功。彼得·斯科爾特斯（Peter Scholtes）懷疑實際上比這更糟。
（2）績效考核與領導力和團隊協作不相容。
績效考核使每一個員工與其主管之間，都有個別績效期望與評審之關系，決定了員工的個人利益，在團隊成員之間形成了競爭的關系，相互幫助就會使自己績效下降；而團隊成員與團隊之間，則有期望及互依關系，有時候，員工必須面對主管期望與團隊期望相沖突，從而必須有所選擇的窘境，究竟要以主管還是以團隊為重呢？通常是遷就主管而舍棄團隊。
領導的政策和做法，可以表示出對人是信任或不信任、對人忠誠或不忠誠。績效考核反映出領導對員工的態度，會促使一個團隊的分裂和漠不關心，使組織失去溫暖，喜歡怪罪別人，員工士氣低落。
（3）績效考核使系統失去不斷改進的機會。
盡管績效考核的正式目的也許是為了改進，然而卻長流于評定及判斷，反而少于改進有關，多淪為對受評者個人的掌握，而改進系統和過程需要的是反饋而不是判斷。
績效考核的焦點絕大多數放在個人身上，有時放在小組上，而大多數問題與在于改進系統和過程本身，不在個人或小組上。改進有兩種不同的方法，一種是把注意力集中在改進系統及找出問題的系統成因正確方法，另一種是想改進個別員工并找出罪犯的方法，績效考核就是以找罪犯為主的解決方式，它其實鼓勵表面化，鼓動人們問“誰？”而不是“為什么？”。忽略了系統會有偏差，絕大多數問題是由系統本身引起的事實，從而失去了不斷改進系統和過程的機會。
3．日本（戴明）式和美國（目標）式管理在1980年代已決出了勝負
1940年代，戴明等人對美國戰爭產業教授統計過程控制學（SPC – Statistical Process Control）。
1950年代，統計過程控制學及其人群關系運動在美國消失。美國采用目標管理（MBO – Management by Objectives）績效考核（Performance Appraisal）。戴明給日本產業領袖授課，日本開始進行全面質量控制（TQC – Total Quality Control），日本設立戴明獎（日本最高質量管理獎）。
1960-1970年代，美國繼續采用目標管理。戴明繼續給日本產業領袖咨詢和授課。日本經濟繁榮。美國漸失市場。
1980年代，在汽車、家電、鋼鐵等所有日本產業參與競爭的行業，美國企業不是被壓得喘不過氣來，就是被迫退出了行業競爭。戴明管理式公司和目標管理式公司在市場上決出了勝負。美國人開始反省，NBC紀錄片《日本能，為和美國不能？》使戴明在美國一夜成名，美國產業界普遍認為：“戴明是日本經濟奇跡背后的驅動力。”戴明管理哲學和統計過程控制學在美國成為時尚，美國開始采取全面質量管理（TQM – Total Quality Management），美國設立鮑丁格獎（美國最高質量管理獎），開始批評并放棄目標管理。
1990年代，日本經濟蕭條。目標管理在美國消失，美國產業仍重視質量管理，強調領導力企業文化，以及從豐田管理體系（Toyota System）改進而來的精益化制造/工程管理（Lean Manufacturing / Engineering），美國工業重新站了起來。
二、20年前危害美國的目標管理會對中國有好處嗎？
1．1980年代美國銀行目標管理的結果
美國銀行（Bank of America）曾一度制定了全美國最有雄心的目標績效考核激勵獎罰制度，以發放貸款的數額決定貸款員的表現，表現最佳者可獲得超過中等表現者50%收入的獎勵，結果美國銀行得到了他們想要，也該得到的東西：大批的壞賬，雖然實現了管理目標，但隨后銀行卻因此遭受了巨大損失。只看貸款數額，而不去考慮表面看不到的更重要的貸款質量、風險、客戶忠誠等因素。只知道要求雇員110%地努力工作，隨后再加10%的目標要求，如此年復一年是非常愚蠢的管理方法。
2．1980年代美國紐約交通警察局目標管理的結果
紐約交通警察局（NYTPD – New York Transportation Police Department）有一段時間持續出現錯誤和非法逮捕事件，無辜的人被指控犯有重罪，其中絕大多數是黑人和墨西哥裔人。事件曝光以后發現一個分局的4個警察要對這些錯誤和非法逮捕事件負主要責任，這4個警察全部被停職，并接受審查。奇怪的是，調查結果顯示：這4個警察是該分局表現最佳的警察，原來這個分局實行的是目標管理法，警察的工作成績、表彰、提升是靠逮捕數量，尤其是對重罪和性騷擾罪逮捕數量決定的。警察中的白人種族主義分子，乘機濫用權力，一舉兩得，用非法殘忍的手段迫害少數族裔，還得到了分局的認可獎賞，但他們對社會和警察局造成了巨大的損害，民眾尤其是少數族裔對警察和執法人員失去了信心，抗議活動造成了族群對立和社會動蕩。
3．1980年代美國國際電話電信公司目標管理的興衰
美國國際電話電信公司（ITT），前首席執行官、總裁海洛德·吉尼恩（Harold Geneen）在他的一本名叫《管理（Management）》書中寫道：“一個3句話的企業管理課程：你看書是從開頭開始看，你管理一個企業正好相反，先從結局開始，然后你做一切必需的事為達成結局而努力。”這就是在美國被稱為“反向式管理（Backward management）”的東西。
吉尼恩是財務教育工作背景，他最重視的是財務結果，他認為管理是簡單和直接的，他堅持ITT每年要達到增加利潤15%的目標，不斷升高生產銷售目標，不斷要求減少開支，每個人必須完成或超過自己的定額指標，優勝者獎，落后者罰，老完不成指標者就走人。
當吉尼恩成為ITT總裁后不久，財務報告顯示利潤持續增加，公司股票升值快速，投資分析師認為 ITT是一個經營很好的公司，加以推崇。ITT公司股票價格升高大大超過了別的上市公司，使ITT有了兼并別的股票表現不太好公司的能力，ITT借此增加了每股盈利，因而增加了股票價值。如此效仿，ITT又在新購買的子公司實行“管理魔術 – 目標管理”，使ITT的股票進一步升值。
在1961年，吉尼恩掌管ITT兩年時，ITT銷售額是7.566億美元，盈利0.29億美元，在1977年，吉尼恩下臺時，ITT銷售額是167億美元，盈利5.62億美元，吉尼恩掌管ITT的16年中，ITT在80個國家兼并了350個公司，頂峰時是美國500強第九名。
隨后ITT就以歷史上前所未有的速度和規模崩潰了。首先是主要分公司出現了問題，ITT就開始出售這些問題分公司， 法國等國堅持要從ITT買回自己受人尊敬的電話公司，很快ITT縮小到了比他最初還要小的公司。讓人們吃驚和懷疑的是ITT曾經和與福特汽車、通用汽車、IBM、通用電氣同屬一列。
ITT的問題是質量，ITT電話系統不工作，產品和服務質量低劣。當財務報告顯示公司仍大筆賺錢時，沒有人曾指責ITT的質量問題，當質量問題成為有目共睹的事實時，ITT失去了它所有的魅力，但質量是硬道理，客戶是公司存在的基礎，吉尼恩 16年的目標管理實現了，也正是他為ITT挖好了墳墓。
在60-70年代，ITT令人印象深刻的財務結果愚弄了許多人，包括許多投資人，整個國家都認為ITT的經理們懂得如何管理，數百的ITT經理們被高薪聘走成為其它公司的首席執行官，希望他們帶來ITT的管理模式，ITT管理模式被稱為成功管理的榜樣。
有一個沒有被愚弄得人就是戴明，還有那些正聽戴明講課，并忠實實施的日本人。
4．2002年北京一家著名房地產企業目標管理的后果
在2001年，北京一家著名的房地產企業由于工期要求很緊，就制定了非常強烈的獎罰激勵制度，公司從上到下層層實行目標管理，要求必須按時完工，所有人在強大的壓力下，日夜加班加點，總算按時完成了這棟大樓的建設，成功的實現了公司制定的目標管理計劃，成了公司成功目標管理的典范。
但是好景不長，半年以后該樓房一側地基下沉了30厘米，樓體出現了大量裂縫，經技術鑒定是施工單位沒有按施工要求施工。事實上，在目標管理的期限內，他們根本不可能用常規施工方法完成地基，再加上冬季施工，所以問題很快就暴露出來了。這棟樓成了這個創業老板揮之不去的一塊心病，成了公司難以啟齒的敗筆，購買了這棟樓房屋的住戶，心里更不是滋味，以各種方式表達他們的憤怒，公司負責這棟樓一個副總裁的襯衣已被撕了3件，事情還遠遠未了。
以質量和公司長期利益為代價的目標管理是沒有意義的，數字目標往往不能反應公司最主要的東西，而且很難制定合理準確的目標，如果制定的目標超過了系統的能力，要強制人們實現該目標，正如戴明所說的：“人們在設法實現目標時，就會有‘移山’的精神。”就會出現“畝產萬斤的良田”。
三、目標管理績效考核（控制管理）錯在何處？
1．目標管理的實質是反向式控制管理
大多數的反向式管理（Backward management）就是從利潤開始，反向推導獲利潤的方法，先從結局開始，然后做一切必需的事為達成結局而努力。這種反向式管理方式有一個嚴重的邏輯錯誤，就是利潤是過去行動的結果，而過去發生的事是無法改變的，所謂的管理就是從結果找原因，消除減少利潤的原因。目前的結果是由過去的資源配置下產生的，如果錯誤地消減掉其中一項10美元的開支，很可能會對以后造成成千上萬美元的損失。例如：消減一項以前一直在進行的安全培訓，以后出了安全事故的代價是多大？
在目標管理看來，利潤是由財務來反映的，例如：收入和開支。而且每一個開支都是由一個原因產生的，只要消除原因，就會消除開支。但在現實生活中，一個原因可能是由許多東西產生的，而這個原因又影響其它的開支和收入，何況許多對公司最重要的東西是無法用數字來表示的，質量和創新在哪？次品到達客戶手里后，公司要付出的成本？有多少潛在客戶為什么不再購買我們的產品？產品出現了安全問題造成了客戶傷亡增么辦？如果抓不住問題的核心——質量，其它的努力將會是徒勞的。
一個簡單的邏輯，“如果A發生，B就會跟隨”會發生；反過來，“如果B發生，A就會跟隨”不見得就會發生。這就是質量（A）和利潤（B）的邏輯關系。
目標管理績效考核或稱之為控制管理，給每個人定額目標，限期完工，對每個施加壓力，恐懼被作為普遍的工具，質量早就被忘記了，人們在這樣的環境里常常被一些愚蠢的條條框框所束縛控制，就不會有不斷改進和創新，也不會作出真正的貢獻，創造力和生產效率就消失了，人們努力去達到他們的工作定額績效目標，并不關心自己的工作對公司的效果。
2．單純追求利潤目標，靠帳面數字管理企業
在美國，那些用賬面數字管理企業的經理被稱為：“只看表面數字的經理（VNO Manager – Visible Number Only Manager）”。
制定高額利潤指標，利潤等于收入減掉開支，人為地增加利潤，增加收入，減少開支，成了這種經理的首選管理方法。當銷售下滑時，這種經理為了實現高利潤的目標，很可能就會減少或取消培訓計劃、研究開發、售后服務、裁減工程技術人員，改用便宜低質量的供應商，質量不可避免地將會下降，隨后利潤也會下降。當今許多所謂的減少開支的方法，事實上是收回投資、減少或取消基礎設施建設。
這種經理不明白質量和利潤的關系，他們是在建立空中樓閣，是用殺雞取蛋的方法獲得短期的高效益。還有些經理只關注他在一個領導位置上一兩年的短期效益，個人利益和政績，這樣的經理可以把公司賬面利潤，在他的任期內增加幾個百分點，因此而獲得提升或個人經濟利益，如果重用這樣的人，將會毀掉整個公司。
數字只代表過去，數字還可以作假，這種賬面數字為本的公司，表面利潤可能看起來很好，在股市上可以短期欺騙一些股民投資者，但是在市場上，根本無法與以戴明哲學為本的公司競爭，因為客戶需要的是高質量的產品和服務，并不會去注意公司的利潤，而客戶是一個公司存在的基礎，客戶是騙不了的。
3．制定高額利潤或績效目標，靠獎罰管理企業
這種經理相信，一個公司最重要的是人，聽起來好象不錯，只要他手下的人沒有問題了，公司就沒有問題了，公司的問題是由于員工不用心工作，或者是他們有意犯錯誤。只要每一個人多做一些貢獻，工作的更努力一些，公司的問題就解決了。
這種經理相信，目標獎罰制度會使人們更努力更好地去工作，因而可提高生產率和利潤。他門認為：個人實現目標表現出色，公司就會表現出色，追求個人表現最大化，個人的表現加起來等于公司的表現。
聽起來有理，但是錯了，如果每個人都110%的在努力工作，而現有的人員和系統能力不可能達到預定的目標，為了達到目標或由于壓力，有些人就會不擇手段，以公司的長期利益為代價。例如：銷售人員會承諾客戶不可能兌現的產品和服務，這個銷售人員可能會超額完成年度銷售目標，得到了大筆獎金，但是，公司服務開支就會增加，若不提供這些額外服務，客戶對公司的不滿將會激增，忠誠有價值客戶的流失就意味著一個公司的衰落。還有些人會弄虛作假，做表面文章欺騙上級，有些人會采用非法手段去實現目標，這些行為都會毒化企業文化，這些人會因為實現了目標而得到了獎賞和提升，如果依照績效提拔重用這些人就意味著一個公司的滅亡。
那些由于不受他們控制的系統因素而沒有完成績效目標的人，事實上也不可能完成目標的人受到了處罰。這就會進一步破壞團隊精神，毒化企業文化。
這些經理不明白系統決定了94%的結果，而他們自己才有權利和責任改進系統。獎罰一個承包了一畝地種小麥的農民，他的小麥畝產量不會增加一倍，如果你非要他畝產增加一倍，他就只好想別的辦法“增產”了。
這些經理經常會說：“我雇你是要結果，不是要借口”；“我不管你怎么做，我只要結果”。
4．定額違反客觀規律損害公司利益
員工為了能更容易地獲得高績效，自下而上制定的定額往往過低，目標制定太低沒有意義，而且會阻礙發展的動力。目標制定的太高，希望得到超過系統能力的結果，不但是不可能的，而且會產生破壞性的后果。
工廠經常把平均產量作為工人的定額，完不成定額的人每天都在忙亂中努力完成定額，質量就會受損。速度快的工人也不舒服，超額會損害同事，也會升高工廠定額，這些會使他有意降低工作量。而且，只關心定額不關心質量，上下工序之間，或不同零件之間，工人合作精神受到損害，會出現相互推卸責任，不配合，或認為經理對自己分配工作不公平。是這個系統讓工人們變成了這樣，工人們沒有了工作的動力，定額最糟糕的是，改進的前景消失了。定額是一個阻擋改進質量和生產力的巨石
世界上一切事物都是在變化中，人與人之間，或事物與事物之間有差別是一個客觀事實。假如一個公司的月平均銷售額是100,000元，假如計算出的下限是85,000元，上限是115,000元，如果簡單地認為銷售額低于平均數100,000元的這些銷售人員工作差，是不懂統計客觀規律，這結果很大程度是由系統決定的，懲罰這些銷售人員是錯誤的，每月公司都有一半充滿無奈和怨氣的失敗者。如果有一個人銷售額接近下限，馬上作結論說：這個人是最差的銷售人員為時過早，經調查發現，也許這個銷售人員的負責區域內，有了一家新競爭對手存在，無論換誰在這個區域工作，業績都會超常的差。
戴明說：“取消所有的工作定額是必要的。”一個有誠信和領導力企業文化的公司，員工充滿了內在的工作熱情的公司，那定額事實上就沒有用，你只能得到系統給你的結果。
四．放棄目標管理績效考核，建立領導力企業文化
1．中國需要戴明管理不是目標管理
企業是一個為實現目標組織起來的系統，就像一輛汽車，其發動機和傳動系統決定了它的速度，要想提高最高速度，只有改進系統，而獎罰駕駛員只會損壞汽車，這就是為什么要放棄目標管理的原因。
正如不能準確預測股市升降，同樣也就無法制定準確的目標，如用這個不能反映實際情況變化的目標往回壓，實行反向強制管理，人們為應對不可能實現的目標時，就會作假撒謊，就會有“移山”的能力。如果實行目標績效考核，那就是在用一把不可能準確的尺子在嚴肅地測量人們的表現。
目標管理、目標、評分或排名績效考核（控制管理）無法做到公平準確，不能表示公司最重要的東西，制造謊言、失敗者、恐懼、不公平、怨氣、不合作、不幫助、破壞團隊精神和領導力。正如戴明所說的：“我們被自己最大的努力毀掉了。”
要區分開制定目標和目標管理，這是兩個完全不同的概念，可以制定任何目標，但制定目標要盡量科學準確，還要認識到目標的不確定性，目標事實上要有可調整性，要制定短期具體的目標，例如：年度目標，目標還要與長期的愿景相一致。
傳統的目標管理以該目標為基準，實行反向管理組織人員和資源，用獎罰激勵去實現制定的目標。新的目標管理觀念，提高或延伸目標，組織團隊和資源，支持和激勵人們發揮最大內在能量，帶領團隊向目標沖擊，目標是十但能做到八就是英雄。
按照戴明的建議放棄目標管理績效考核，那用什么來代替它呢？答案就在于要建立企業核心價值下的領導力企業文化，要獲得員工人心（控制管理做不到這一點），要不斷改進產品和系統（質量建立在整個系統之中），以有競爭力（低成本）的質量（超過客戶期望的產品和服務質量）取勝的管理思想。
2．中國企業要改變對待人的方式態度
定額管理、數額管理、目標管理、績效考核，控制管理，這些東西事實上就是控制，這些也是制造恐懼的源泉。如果這些都被取消了，不控制工人，那我們經理怎么能使工人誠實并讓他最大限度的工作呢？
這個問題本身事實上已經回答了該問題，那就是人們是天生不可信任的，并且一有機會就會損人利己，也就意味著所有的問題都是由于員工們不做他們該做得的事引起的。
如果你不能信任你的工人們，不信任你的經理們，那你已經用繩子套住了你的脖子，事實上他們是公司最有價值的財產，沒有他們，公司什么都沒有，不信任他們就如同把這些最寶貴的財產拒之門外。
問題的關鍵是要改變對待人的方式和態度。這對很多中國企業家來說，不是一件會同意或愿意接受的理念。中國一個著名民營企業家曾對我說：“這是一個有蛋才會有雞，還是一個有雞才會有蛋的問題。”在他看來，員工只要盡職盡責，誠實可靠，公司自然不會虧待他們，當然也會信任他們。現在的問題是，在現有的公司文化和管理方法之下，員工相信公司信任他們嗎？他們信任管理層嗎？他們改變對公司的態度，會對公司文化和管理方法有任何影響嗎？答案是否定的，因為只有管理層才有責任和權力改變公司的文化和管理方法，才能改變對待人們的方式和態度。
摘自機械工業出版社《戴明管理與企業實踐》龍東飛編著
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